Что видит директор:
Единый экран по каждой производственной линии и станку: OEE в процентах, разложенный на три составляющие — доступность (Availability), производительность (Performance), качество (Quality). Рядом — топ-5 причин простоев за смену с хронометражем. Динамика OEE по сменам, дням и неделям с план-фактом.

Инсайт:
Вы видите не просто «линия встала», а что именно ее остановило: переналадка заняла 47 минут вместо нормативных 15, а микростопы на упаковке съели еще 30 минут. Вы не гадаете, почему план не выполнен, — вы знаете, что 60% потерь дает одна операция. На планерке вы говорите не «работайте быстрее», а «внедряем SMED на третьей линии — это вернет нам 12% OEE, то есть +8% выпуска без покупки нового станка».

Что видит директор:
Разложение себестоимости каждой номенклатуры на составляющие: сырье, энергия, ФОТ с начислениями, амортизация, брак, накладные. Сравнение плановой и фактической себестоимости с подсветкой отклонений в деньгах. Отдельный блок — топ-10 продуктов с отрицательной маржой и тренд за 6 месяцев.

Инсайт:
Вы обнаруживаете, что один из флагманских продуктов ушел в минус не из-за роста цен на сырье, а из-за того, что фактический расход материала на 8% выше нормативного — где-то воруют или технология нарушена. Дашборд показывает, на каком переделе происходит перерасход. Вы идете к технологу и начальнику цеха не с претензией, а с цифрой: «Верните расход в норму — это 3,2 млн маржи в квартал. Или объясните, почему норма нереальна». Себестоимость перестает быть «черным ящиком» в конце месяца.

Что видит директор:
План-факт по каждой номенклатуре и заказу в режиме реального времени: сколько должно быть произведено к сегодняшнему дню, сколько фактически, какой разрыв. Прогнозная линия — успеем ли закрыть заказ к дате отгрузки, если сохраним текущий темп. Красным подсвечены заказы, по которым риск срыва сроков выше 80%.

Инсайт:
10-го числа вы видите, что по 4 заказам на конец месяца темп отстает, и при текущей производительности вы не успеете. У вас есть 20 дней, чтобы либо перебросить людей на узкий участок, либо согласовать с коммерческим директором сдвиг по одному заказу, чтобы спасти три остальных. Вы не узнаете о срыве отгрузки 30-го числа от клиента. Вы управляете сроками, а не объясняете провал.

Что видит директор:
Уровень брака по цехам, линиям и сменам в процентах и в деньгах. Разбивка по типам дефектов (размер, сборка, материал, оборудование). Отдельно — стоимость качества: сколько компания теряет на переделке, отходах, рекламациях и возвратах. Динамика PPM (parts per million) по ключевым клиентам.

Инсайт:
Вы видите, что брак вырос не по всей линии, а только на ночной смене, и 70% дефектов — один и тот же тип. Это не «общая деградация качества», а конкретная проблема: либо устал оператор, либо сбилась настройка после обслуживания. Вы решаете точечно, а не устраиваете тотальный разбор. А стоимость брака в деньгах — это ваш аргумент для инвестиций в автоматическую инспекцию: «Вложим 1,5 млн в систему машинного зрения — отобьем за 7 месяцев на снижении переделки».